Gorący temat- wynagradzanie za kreatywność. Nikt nie jest od tego ekspertem, a raczej każdy szef powinien być ekspertem od swoich własnych pracowników i tego co ich motywuje. Na pewno w innowacyjnych zachowaniach kluczowa jest motywacja wewnętrzna ale czy jedynie? W artykule poruszam temat wynagradzania za kreatywność w kontekście budowania całego systemu wspierania innowacyjności w firmach.
Daniel Pink, autor bestselleru „Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację.” twierdzi, że nagrody finansowe obniżają motywację pracowników do realizacji kreatywnego zadania[1]. Jak dowcipnie ktoś stwierdził: „pieniądze szczęścia nie dają, lecz każdy chce sprawdzić to osobiście”, więc być może gdyby zapytać pracowników, byliby przekonani, iż wizja premii tylko zachęci ich do zdwojonego wysiłku umysłowego w czasie pracy. Czy problem wynagradzania za innowacyjność dotyczy jedynie przyznawania bądź nieprzyznawania premii czy też powinno się podejść do tematu szerzej, żeby system wynagradzania mógł stać się kolejnym narzędziem w budowaniu innowacyjnej organizacji?
Wyobraź sobie, że prezes Twojej organizacji chce, żeby firma tworzyła pomysły i skutecznie wdrażała najlepsze z nich. Pyta Cię więc jak możemy wynagradzać naszych najbardziej kreatywnych ludzi tak, żeby chcieli wprowadzać innowacje w naszej firmie, zamiast zaglądać do konkurencji. Niektórzy prezesi pewnie dodaliby, że kreatywne rozwiązywanie problemów jest w opisie niemal każdego stanowiska pracy w firmie, wobec czego innowacyjność należąca poniekąd do standardowych obowiązków pracownika nie powinna być szczególnie wynagradzana. Jednak jeśli zależy nam na utrzymaniu talentów i wysokim zaangażowaniu pracowników, innowacyjne postawy w organizacji powinny być zauważane i doceniane. Trzeba jednak stworzyć własne systemowe podejście do wynagradzania, żeby stało się ono kolejnym elementem budującym kulturę innowacyjności i przyciągającym takich pracowników, którzy dobrze się w niej odnajdują oraz chcą i potrafią ją tworzyć w firmie.
Jeśli jesteś w świecie idealnym lub tworzysz organizację do początku, masz możliwość zaprojektowania systemu wynagrodzeń tak, żeby wspierał on innowacyjność. W tym celu możesz powiązać wynagradzanie z najważniejszymi wartościami organizacji i wynagradzać za działanie innowacyjne poprzez system premiowy związany z systemem ocen okresowych(o ile wartości nie stanowią jedynie górnolotnych haseł, ale są zrozumiałe dla pracowników i zdefiniowane przez konkretne zachowania). Dobrym przykładem takiego działania jest podejście, które zastosował ówczesny prezes Sławomir Lachowski w mBanku. Stworzył on wraz z zespołem system ocen pracowniczych i wynagradzania w odniesieniu do rezultatów pracy, ale również do wartości, które były streszczone poprzez akronim DROGA- Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość, Angażowanie się. Doskonałość została określona przez kompetencje: Innowacyjność, Otwartość na zmianę i Orientację na rozwój. Innowacyjność z kolei opisano wskaźnikami behawioralnymi: „Szuka nowych możliwości i znajduje nowe obszary ich zastosowania. Wystrzega się utartych schematów; wykazuje się kreatywnością w myśleniu oraz zachowaniu i zachęca do niej innych.” W zależności od oceny m.in. na skali wartości, pracownicy BRE Banku, jak pisze Lachowski, mieli szansę zwiększyć poziom premii rocznej nawet o 20%.[2] Analizowane były rezultaty działań innowacyjnych oraz proinnowacyjne zachowania, z uwzględnieniem realizacji zadań indywidualnych i zespołowych. Nawet mniejsze pod względem wartości materialnej nagrody w postaci książek oferowanych wyróżniającym się pracownikom były tak wybierane, żeby promować główne wartości banku.
Jeśli jednak musisz działać w zastanych warunkach organizacyjnych i system wynagrodzeń już istnieje, najlepiej zaplanować oddzielny system premiowy do nagradzania innowacji. Ponadto prawdopodobnie innowacyjność nie należała do kryteriów rekrutacyjnych w firmie, wobec czego masz do czynienia z przekrojem pracowników- od tych kreatywnych do tych, którzy nigdy nie wyszli ze swoimi pomysłami poza strefę komfortu i należy ich do tego zachęcić. Od czego zacząć?
- Przede wszystkim zadbaj o definicję innowacji w kontekście Twojej organizacji. Jeśli nie wiesz, jakich nowych inicjatyw poszukuje Twoja firma, trudno pracownikom zrozumieć, za co będą wynagradzani. Ważne jest, żeby móc odwołać się do strategii innowacyjności, która określi kluczowe dla firmy obszary, w jakich poszukuje się innowacyjnych rozwiązań. Pozwoli to na zaproponowanie transparentnej polityki wynagradzania. Jak obrazowo napisali autorzy bestselleru „Architektów innowacji”, strategia innowacyjności, nawet bardzo prosta, będzie stanowiła reflektor dla poszukiwań pracowników.[3]
- Wpisz, tak jak twórca mBanku, innowacyjność w grupę wartości organizacji, ale nie po to, żeby powiesić to modne skądinąd hasło na błyszczącym plakacie w recepcji, gdzie czekają goście i kandydaci na rozmowę rekrutacyjną, ale po to, żeby móc odwołać się do niego przy okresowych ocenach pracowników. Nie wszystkie rozmowy oceniające wiążą się z następującą po nich gratyfikacją, ale dzięki położeniu odpowiedniego nacisku na innowacyjność pracownicy wiedzą, że deklarowana wartość nie jest dla organizacji jedynie pustym sloganem.
- Stwórz właściwy miks czynników finansowych i pozafinansowych w motywowaniu pracowników do innowacyjności. W innowacyjnych zachowaniach kluczowa jest motywacja wewnętrzna, co za tym idzie zapewnienie pracownikom autonomii, danie poczucia ważności tego, nad czym pracują w kontekście realizacji istotnego dla nich celu oraz możliwość doskonalenia się.[4] Według dwuczynnikowej teorii motywacji Herzberga pieniądze są czynnikiem higieny, a nie motywatorem, jednak ważne jest sprawdzenie, co dla pracowników w Twojej organizacji będzie stanowiło szczególną wartość. Być może będzie to dodatkowy bonus finansowy o określonej wysokości, jednak rzadko która firma ma warunki do obdarowania szczególnie innowacyjnych pracowników pakietem akcji jak ufundowany przez lidera internetu Google Founders Award. Z badań profesorów zarządzania Olivera Baumanna i Nilsa Stieglitza wynika, że wartość nagrody nie musi być wysoka, co oczywiście jest pojęciem względnym i zależnym od konkretnego przypadku. (Sugerują oni nie więcej niż 10% wartości finansowej wygenerowanej dzięki pomysłowi pracownika).[5] Ważne jest również to kto przyznaje nagrodę- w Zappos pracownicy mają możliwość nagradzania bonusem finansowym kolegów, których pomysły były cenne dla całego zespołu.
- Pomyśl o nagrodach i wyróżnieniach, które będą motywowały jednocześnie zwiększając kompetencje pracowników w zakresie innowacyjności. Może to być na przykład szkolenie z design thinkingu albo dofinansowanie do studiów podyplomowych z innowacji dla wybranych pracowników. Liderzy innowacyjności praktykują oddelegowanie pracowników do rozwijania własnych innowacyjnych projektów, jak w programie 15% czasu w 3M. (Więcej przykładów programów innowacji pracowniczych w jednym z moich poprzednich artykułów.[6]) Wyróżnienie może być indywidualne bądź zespołowe, wówczas wybrany zespół realizuje projekt innowacyjny przez określony czas oddelegowania, a po jego finalizacji uczestnikom jest przyznawana nagroda.
- Nie każdy działa kreatywnie w codziennym rytmie pracy i jeśli w Twojej organizacji są pracownicy, którzy rzadko wychodzą ze strefy komfortu, warto rozważyć szyte na miarę konkursy innowacyjności. Wówczas kluczowe jest właściwie postawione pytanie lub problem, w odpowiedzi na który pracownicy mają wymyślać innowacyjne rozwiązania. Ważne jest zaproponowanie nagrody o odpowiedniej wysokości, jeśli będzie ona zbyt wysoka, organizatorzy konkursu mogą być zasypani dużą liczbą pomysłów o niskiej jakości, które jednak należy przeanalizować żeby nie obniżać entuzjazmu pracowników. Rekomendowanym sposobem wyboru najbardziej obiecujących pomysłów jest odrzucenie najsłabszych dzięki ogólnofirmowemu głosowaniu i praca w zespołach nad najlepszymi do wdrożenia, żeby wyłonić zwycięzcę.[7]
- Zastanów się kiedy chcesz wynagradzać postawy innowacyjne, a kiedy konkretne rezultaty projektów innowacyjnych. Być może w niektórych przypadkach czas między stworzeniem pomysłu a finalizacją projektu (np. wprowadzeniem na rynek nowego produktu w branży farmaceutycznej) byłby na tyle długi, że wartość nagrody czy wyróżnienia dla pracownika nie byłaby już atrakcyjna. Alternatywą jest np. nagradzanie przy przejściu inicjatywy przez kolejną „bramkę” w procesie stage gate stosowanym w firmie. Dla kształtowania kultury innowacyjnej ważne jest również wyróżnianie konkretnych pożądanych zachowań pracowników i ich komunikacja wewnątrz organizacji.[8]
Większość z innowacji dotyczy usprawnień w codziennej pracy i istotną rolę pełni tu bezpośredni przełożony, który powinien dopilnować wdrożenia pomysłów mogących w łatwy sposób poprawić efektywność pracy. Te innowacje mogą być podsumowywane i nagradzane np. przy okazji premii kwartalnej. Jeśli jednak pracownik stworzy innowację przełomową, warto nagrodzić go w sposób wyjątkowy, np. dając mu rolę kierownika projektu innowacyjnego, którego jest pomysłodawcą. Samsung nagradza wszystkich pracowników, którzy złożą aplikacje patentowe, a w 3M spośród wielu oficjalnych nagród i wyróżnień najbardziej prestiżowe jest Carlton Society- oferowane pracownikom za wyjątkowe osiągnięcia naukowe. Jednak nagradzanie wyłącznie sukcesów prowadzi często do poszukiwania łatwych dróg i podejmowania mniejszego ryzyka. Jeśli Twoja firma chce zachęcać pracowników do kwestionowania status quo i szukania przełomowych rozwiązań, świętuj… „uczącą porażkę”. Astro Teller, manager z laboratorium Google X zajmującego się takimi projektami jak samochody z funkcją prowadzenia bez kierowcy uważa, że trzeba nagradzać innowacyjnych pracowników za niepowodzenia, żeby zachęcać ich do podejmowania ryzyka.[9] TATA Group wprowadziła nagrodę „Dare to Try” aby wyróżnić i przedstawić innym projekty, które co prawda nie odniosły sukcesu, ale dostarczyły firmie wiedzy i analizy przyczyn niepowodzeń inicjatyw innowacyjnych. Jednocześnie organizacja chciała przez to świadomie kształtować kulturę podejmowania ryzyka, odwagi i dzielenia się informacjami ważnymi pod kątem innych projektów. [10]
Wynagradzanie pracowników za innowacyjność nie
wymaga wielkiego budżetu ani skomplikowanych systemów. Często ważne jest wyróżnienie przez bezpośredniego menedżera, uznanie w
oczach zespołu, status eksperta i pracownika wychodzącego poza schemat. Jednak systemowe podejście do wynagradzania wymaga opracowania transparentnych
zasad z uwzględnieniem tego, co jest kluczowym obszarem poszukiwania innowacji
dla firmy. Ponadto odpowiednia komunikacja wewnątrz organizacji, adekwatny miks
czynników finansowych i pozafinansowych oraz konsekwencja w wynagradzaniu
określonych zachowań pomoże w sukcesywnym budowaniu kultury innowacyjności.
[1] https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y
[2] Lachowski S., Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie, Warszawa, Studio EMKA, 2012
[3] Miller, P., Wedell-Wedellsborg, T., Architekci innowacyjności, Warszawa, Studio Emka, 2014
[4] https://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y
[5] https://hbr.org/2014/06/dont-offer-employees-big-rewards-for-innovation
[6] http://hrna5.pl/2017/04/28/go-create-daj-pracownikom-czas-innowacyjnosc/
[7] http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/innovation-tournaments-succeed-others-fail/
[8] http://hrna5.pl/2016/11/03/hr-innowacyjna-organizacja/
[9] http://www.bbc.com/news/technology-25880738
[10] http://www.tata.com/article/inside/xqkFEPUqPbE=/TLYVr3YPkMU=